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第1に、端的にいってフレキシブルな働き方の要請が高度になった。 すなわち労働者は、仕事の質と量、働く場所などに関する変動の要請に、以前よりもたえまなく、スピーディに、なじみの職場と労働への執着をすてて対応することを迫られるようになった。
たとえば6人の労働者グループから一人を削減する省力化は、それぞれジョブサイクル（割当てされた作業をーわたり終える時間）1分をもつ6人が改善によって各自10秒の工数節約を果たした上で、5人が分担してもう一人の残り50秒ぶんの作業を各自が節約した時間10秒で引き受けることがなければ不可能だろう。 そうすることが求められた。
一人の省力化と5人の職務割当ての拡大（多能工化？）とはこうして相互依存的なのだ。 省力化はまた、作業量の一側面である個々の作業のペースを速める一方、営業スタッフのノルマを増大させて残業労働時間を延長させもする。
さらに、ＭＥ機器の導入、製品・サービスの多様化と盛衰、JIT方式の合力は、労働者の職務割当ての内容と範囲の転変をほとんど強制するにいたった。 労働者はその強制に耐える適応能力をもたねばならない。
たとえば「多品種少量生産」のもとコンベア上を流れる多様な製品のそれぞれに正しい部品を選べるよう機敏で注意深くあること、明日のＯＡ化に備えてパソコン操作を覚えておくこと。 それらがサラリーマンの掟の一つとなったのだ。

また右の諸要因の「合力」が応援、配転、遠隔地赴任、出向などの頻繁化に作用することはもちろんいうまでもない。 その際しばしば単身になる遠隔地赴任などを引き受けるためには、家族のありようをふくむ生活条件もそれなりに備えておかねばならないということになる。
それから、この第1期に要請されたフレキシブルな働き方の重要な側面として、営業・セールス部門への配転がふえたこと、また、その配転はなくとも「全員セールス」体制になって、とくにホワイトカラーや技術サービス部門ではほとんどの職務割当てにセールスの要素が付加されたことも見逃せない。 この変化は企業にとって、従業員に、全社的ビジネスへの関心を求められる能力の一つと理解させる意味も担っている。
〈生活態度としての能力〉第1に、この時期になると、正社員たる者はいっそう、その生活の全側面を「仕事第1「会社大事」で律する生きざまを求められるようになった。 「会社人間」という言葉が登場するのもこの時代である。

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